1979년에 1,891개의 매장을 갖고 있었으며 매장당 평균 725만 달러의 수익을 올리고 있었던 케이마트(Kmart)는 할인 소매업계의 선도기업이었다. 케이마트는 성숙된 산업에서 규모의 경제를 이용함으로써 구매, 물류, 마케팅의 장점을 갖고 있었다.
	당시 월마트(Wal-mart)는 미국 남부지방의 작은 니치시장 소매상에 불과했다. 229개의 매장을 갖고 있었으며 매장당 수익은 케이마트의 절반 정도에 불과했다. 그러나 10년 후인 1989년, 월마트는 연 25%의 성장을 거듭하여 면적당 최대 매출을 올리고 있으며, 최대의 재고 회전율, 최고의 업계 수익률을 자랑하게 되었으며, 매출에 대한 세전 수익률은 8%로 케이마트의 2배가 됐다. 현재의 월마트는 세계에서 가장 크며, 높은 이윤을 남기는 소매상으로 성장하였으며, 자기자본 수익률(ROE) 32%,주식의 시장가가 액면가의 10배에 달한다. 아직도 월마트는 더 크게 성장할 것으로 예상된다.
	무엇이 월마트를 케이마트보다 더 큰 성장을 이룩하게 했는가? 케이마트는 전형적이며 교과서적인 전략 위주로 운영되고 있다. 전략사업 본부에 의한 경영, 제품선정, 가격결정, 프로모션에 대한 중앙집중적인 운영, 가치사슬의 철저한 분석에 의한 트럭업무의 아웃소싱과 일부 매장의 임대, 원가를 감축하기 위한 공급자의 변경 등과 같이 옳은 일을 올바로 수행하고 있다. 케이마트의 경영층은 현업업무의 의사결정에만 매진했고 지원 하부구조를 창출하는데에 등한시했다. 반면에 월마트는 최저의 비용으로 고객을 서비스하기 위해 업무 프로세스에 대한 핵심역량을 개발했다. 그러나 월마트는 단순한 핵심역량을 개발한 것이 아니라 사업환경에 맞춘 핵심역량을 개발했다.
	월마트의 사업이론은 고객의 니즈를 만족시키는 데서 비롯된다.
	할인 매장을 찾는 고객에게는 첫째, 품질이 좋은 상품을, 둘째, 고객이 원하는 때와 장소에서, 셋째, 가격경쟁이 가능한 가격 구조로 제공해야 하며, 넷째, 고객에게 절대적인 신뢰를 위해 평판과 명성을 유지하는 것이 중요하다는 사업이론이 기반이 되었다. 월마트는 이러한 사업이론을 달성하는데 중요한 핵심역량을 다음과 같이 업무 프로세스에서 구축했다.
	첫째, 재고를 보충하는 방식을 신속하게 만들었다. '적하차 교차시설(Cross-Docking)'시스템을 이용하여 재고관리와 물류관리의 일대 혁신을 이룩했다. 공급업체의 상품이 월마트의 창고에 도착하면 월마트의 종업업이 대기하고 있다가 상품을 공급업체의 트럭에서 월마트의 트럭으로 옮긴 후 바로 재포장해 유통점에 보내고 있다. 이에 따라 창고 재고로 등록하는 절차나 창고에서의 시간을 소비하지 않게 되었으며, 창고의 면적도 필요없이, 상품을 빠르게 매장으로 이동할 수 있다. 즉, 재고비용과 운영비용의 최소화를 이룩하면서도 상품의 이동시간을 48시간 이내로 단축할 수 있었다. 또한 공급업체와 월마트의 업무를 통합해 리엔지니어링 하였다. 예를 들어, 프록터 앤 갬블(Proctor & Gamble)의 판매업무와 월마트의 구매업무를 통합했다. 프록터 앤 갬블은 월마트의 시점정보를 매일 접수해 월마트의 재고가 일정량 이하로 떨어지게 되면 프록터 앤 갬블이 바로 재고를 보충하는 방식으로 두 기업의 두 업무를 하나의 업무로 통합했다. 둘째, 월마트는 물류의 하부조직을 구성하는 운송시스템을 철저하게 구축했다. 빠른 대응을 위해 19개의 물류센터는 월마트 소유 2,000여 대의 트럭에 의해 지원받고 있다. 48시간 내의 배달로 매장 진열대의 상품을 주2회 보충하고 있으나 다른 업체에서는 2주 1회 정도에 불과하다. 즉, 트럭의 운송비용을 4배의 재고회전율로 보상하고도 더 높은 원가절감을 이룩할 수 있었다. 셋째, 새로운 업무방식에 맞추어 월마트는 경영관리 측면에서 근본적인 변화를 유도했다. 전통적으로 소매업에서는 상품기획, 판매가격 결정, 판촉에 관한 결정이 중앙집중적으로 이루어졌다. 그러나 적하차 교차시설은 상품을 시스템 안으로 밀어넣기 식이 아니라 소비자가 필요한 때와 장소에서 상품을 끌어당기는 시스템이 되어야 하므로 분권화가 필요했다. 이에 따라 월마트 경영층의 역할은 매장 관리자에 대한 지시가 아니라, 시장과 그 밖의 상황을 고려해 학습할 수 있는 환경을 만들어 가는 것으로 전환되었다. 월마트에서는 경영층이 매장에 대한 정보를 신속하게 매장 담당자와 공유함으로써 매장 담당자의 권한을 강화하고 있으며, 경영층은 감독자의 역할이 아니라 코치의 역할을 수행하고 있다. 핵심역량을 쌓아 올린 월마트는 비용의 최소화를 이룩할 수 있었으며, 비용 절감으로 문 앞에서 고객을 환영하는 호객인(Greeters)을 고용해 고객서비스를 함양시킬 수 있었으며, 매일의 저가 전략(Every Day Low Price)을 도입할 수 있었다. 세일 캠페인이 없는 저가전략은 고객이 세일을 기다리지 않으므로 판매의 수준을 항상 비슷하게 유지할 수 있었다. 또한 저가전략은 광고비용을 절감할 수 있었으며, 품절과 재고의 과다를 축소시키고, 고객을 유인할 수 있어 매출액을 증가시킬 수 있었다. (이순철 [지식경영의 이해], 1999)